La producción escondida en su planta.

Hace poco, estando en el exterior, trataba de explicarle el panorama de la Argentina actual a un amigo. Intentando hacerlo llegué a la conclusión de que en lugar de aclararle las cosas, lo confundí aún más. Es más: creo que logré confundirme a mi mismo.

Trataba de explicarle que a raíz de la diferencia de cambio, nuestra competitividad como país había aumentado y que la industria estaba creciendo a niveles cada vez más altos.  A su vez,  esto hacía que se estuviera llegando a la saturación de la capacidad instalada de las fábricas, constituyéndose en un verdadero problema.  En ese momento él decidió interrumpirme y dijo:

- Pero eso es una bendición, no un problema.  Se compran más equipos, se aumenta la producción, se agranda el negocio y de esta manera se pueden generar más trabajo, ganan más plata…etc., etc.

- Pará, pará, pará! -  Lo interrumpí, sabiendo que al pobre le faltaba conocer un poco más de la idiosincrasia argentina antes de opinar.

- Lo que no te conté – proseguí - es que no hay muchos industriales que estén lo suficientemente optimistas sobre el futuro del país para invertir más.

La cara de mi amigo tenía una expresión rara.  Una mezcla entre que estaba pensando que me había afectado la copa de vino que estaba bebiendo, y que tal vez yo no era realmente tan inteligente como le había parecido en un principio.

- ¿Cómo puede ser que con tamaño crecimiento de ventas no quieran producir y vender más? – preguntó.

Sabiendo que la política y la economía de este país eran misterios insondables, le dije: -no importa cómo puede ser, es y listo – evitando una explicación que me llevaría horas y le pregunté - ¿cómo hace una empresa entonces para seguir creciendo sin comprar más equipos?

Su mente racional no tardó mucho en dar una respuesta válida y al mismo tiempo una verdad de Perogrullo:- Haciendo que con los mismos activos la empresa produzca más. – dijo con una sonrisa.

- Exacto!  - Contesté yo. Y no sé por qué puse su frase en palabras técnicas, diciendo

- aumentar la relación entre disponibilidad de planta e inversión productiva. El problemita es que a esta conclusión ya llegaron todos los empresarios hace varios años. Aplicaron recetas que dieron ciertos resultados en el corto plazo, pero con el tiempo hicieron que hoy estén peor que antes.-

Mi amigo vio que estaba hablando en serio, con lo cual también se puso serio y me dijo un poco preocupado:

- Bueno, en mi empresa hicimos varias cosas para mejorar esa relación. Para subir la producción y aumentar el tiempo productivo, hacemos que los equipos funcionen al máximo, hemos tercerizado mucho mantenimiento, redujimos los planes de mantenimiento al mínimo posible, etc.  Además estamos eliminando los repuestos de equipos que ya no se usan para bajar la inversión total. Yo creo que de alguna manera hemos mejorado.

¡Por supuesto!- dije – y seguro que también te propusieron espaciar los tiempos entre las intervenciones de mantenimiento y acortar los tiempos de paradas, para estar más tiempo en producción; reducir la dotación de personal de mantenimiento que está la mayor parte de la jornada sin hacer nada; operar los equipos con menos gente ó que ellos mismos realicen el mantenimiento, y eliminar los repuestos que no se usaron en más de dos años. ¿Verdad? -

- Exactamente, ¿qué tiene de malo? – preguntó mi amigo, ya un poco preocupado.

- Te contesto con otra pregunta – dije. - ¿No están teniendo mayor cantidad de paradas no programadas? Y cada vez les insume más tiempo poner de nuevo la planta en funcionamiento?

- Y… no puedo decirte bien si tenemos más paradas ó no…- me dijo con el ceño fruncido. Lo que sí puedo decirte, es que destinamos cada vez más tiempo a apagar incendios – contestó casi en voz baja.

Algo de eso quería decir con que estas recetas sólo dan resultado en el corto plazo.  Uno de los grandes problemas cuando se trata de aumentar la producción de planta, es que se usa mal el criterio de disponibilidad de equipos. Mejor dicho, se confunden los términos de disponibilidad y confiabilidad – dije, tratando de reprimir mi naturalmente desagradable tono académico.

¿Cuándo disponibilidad y cuándo confiabilidad?

- Ya nos estamos yendo de tema – me dijo un poco perturbado - ¿Qué tiene que ver la confiabilidad?

El tono de mi amigo tenía una mezcla de enojo y de revancha, con lo que decidí no responder de repente con un muy frontal: “¡Tiene que ver en TODO!”

Preferí pasar a un ejemplo simple, para no confundirlo ni complicar las cosas.  Tomé una servilleta de papel de la mesa y dibujé lo siguiente:

Supongamos que tenés una máquina tipo A que todas las semanas, sin saber cuándo, tiene algún desperfecto que hace que se detenga. Salimos corriendo a repararla y en promedio, cada reparación nos lleva una hora hasta que la volvemos a poner en funcionamiento. A lo largo del año, que tiene 52 semanas, tendremos 52 horas de indisponibilidad ¿no es cierto?

Ahora digamos que tenemos una máquina tipo B, que no se detiene nunca por desperfectos. Pero, eso sí, una vez por año tenemos que detenerla para hacerle una reparación general que nos lleva 60 horas. Es decir: no pudimos fabricar nada con esta máquina, durante 60 horas en el año.

Mi amigo me interrumpió diciendo:

 -  La primera máquina estuvo más disponible que la segunda, con lo que fabriqué más piezas (que es lo que a mí me interesa).  Siempre que no gaste mucho en las reparaciones, no entiendo para qué metés la confiabilidad en el medio ¿para qué quiero trabajar con una máquina como la B, aunque sea más confiable?

Su cara era más de satisfacción que de preocupación, pero todavía no había tenido algo en cuenta: - El problema es que hoy día ninguna máquina es una isla –, le dije. Tomé de nuevo la lapicera y dibujé:

Supongamos que ahora todas tus máquinas son tipo A, y que para producir una pieza tenés que pasar de la máquina A1 a la A2 y después a la A3. Pero por esas cosas que tiene la vida, lo más frecuente es que cuando la A1 se descompone, la A2 y la A3 están bien para operar. Y que cuando lograste arreglar la A1, se descompuso la A2 y así subsiguientemente… Con lo cual el tiempo indisponible de tu cadena productiva, es decir de tu planta, es de 52 hs. de la A1, 52  hs. de la A3 y 52 hs. de la A3. ¡Oh, sorpresa! La indisponibilidad de tu planta es de 156 horas al año.

Siempre y cuando no ponga pulmones de producto semielaborado entre las máquinas, para no tener que detenerlas a todas juntas – se apresuró a decir mi amigo.

Bueno, en ese caso aumentás la inversión, con lo que volvemos a ser ineficientes. Y continué: - En cambio, si la configuración es la misma pero con las máquinas tipo B, gracias a que son confiables podés detenerlas para hacer una reparación general cuando vos estás preparado: con la mano de obra, los repuestos y las herramientas listas.  Programás la parada de manera de no afectar a la producción. Con lo que podrías llevar, en un caso ideal, a que sólo tengas una indisponibilidad total de planta de 60 horas por año.

- Ahora, ¿qué te parece que conviene buscar, para lograr producir más con los mismos equipos?  - Dije poniendo tono de “y ahora vas a tener que aguantarme y escuchar la conclusión”.

Conclusión

Lo que las empresas deberían buscar para aumentar sus niveles de producción, es tener confiabilidad en cada uno de sus equipos individuales. Esto les va a permitir organizar mejor tanto la producción como las actividades de mantenimiento, y entonces disminuir los tiempos de indisponibilidad total de planta.

Indudablemente, la mejora en confiabilidad lleva al crecimiento de la disponibilidad global de la planta, lo que no se ha podido lograr de ninguna manera, en ningún lugar del mundo, buscando maximizar la disponibilidad individual de cada equipo con todas esas recetas cortoplacistas de las que hablábamos.

Las empresas en nuestro país, en el contexto político económico actual, deben tomar la confiabilidad como un área clave de resultados altamente estratégica, y al mismo tiempo como una oportunidad de aumento de rentabilidad real que tiene su negocio. De esta forma llegarán a descubrir la producción escondida en su planta.

Autor: El Ingeniero Luis E. Benoit es integrante del staff de Ellmann, Sueiro y Asociados, Estudio de Consultores de Empresa desde el año 2001. Certificado como Practitioner de la técnica RCM2 Reliability-centered Maintenance, Mantenimiento Centrado en Confiabilidad y RCS Reliability-centered Spares, Repuestos Centrado en Confiabilidad capacitado, entrenado en Lutterworth, Inglaterra por John Moubray, autor de esta técnica.

Creado: 2007-11-29 12:11:15  - Autor: Portal-Industrial.com.ar